23.01.2017

Продавать кофе на АЗС оказалось выгоднее, чем бензин. «Газпромнефть» за полгода заработала 1 млрд рублей на продаже кофе. И примерно столько же — на топливе.

Как так получилось, что «сопутка» заняла лидирующие позиции? В конце концов, добыча нефти — это 25  процентов российского ВВП. Этот вопрос я адресовал Александру Кузьмину, генеральному директору компании РусХОЛТС, уже 15 лет развивающей нетопливные бизнесы сетей АЗС.

Приоритет ритейла над топливом — мировой тренд. На АЗС пути топлива и кофе пересекаются, здесь мировой продукт № 1 встречается с мировым продуктом № 2. Долгое время заправка для авто была важнее, чем «заправка» для водителя. Не было широко распространенной привычки к хорошему кофе. Но времена стремительно меняются.

У большинства отечественных операторов топливной розницы доля прибыли (не выручки!) от сопутствующих бизнесов находится в интервале 5‑20  процентов. У иностранных игроков, работающих в России, аналогичный показатель значительно выше — 40‑60  процентов.

Александр Кузьмин, генеральный директор РусХолтс

В этих цифрах нет большого секрета. Российские сети АЗС их отлично знают, но зачастую ищут упущенную прибыль не там, где она находится. Каждая «приличная» заправочная сеть стремится создать свой уникальный дизайн станций, придумать ассортимент магазина и т. д. Чаще всего эти эксперименты ведут в никуда. Например, известно, что 80  процентов ассортимента магазина на АЗС должны составлять продовольственные товары и 20 — non food. У нас делают с точностью до наоборот, и при этом искренне удивляются отсутствию результата.

Чей кофейный бизнес лучше? Если мы говорим про кофе, то на современном рынке работоспособных моделей всего две: первая, т. н. «поточно-процессная» предполагает приготовление кофе автоматической кофемашиной, вторая — кофе «ручной» варки, при котором напиток готовит бариста. Первая модель используется российскими и зарубежными лидерами HoReCa — Макдональдс, Starbucks, Теремок, Буше, крупнейшими зарубежными сетями АЗС, вторая — «традиционными» кофейнями. Смешивать форматы категорически не рекомендуется.
Внешний вид станций и наполнение торговых залов — лишь декорация, оформляющая костяк нетопливных бизнесов — магазин и кафе.

«В 2013 году я предложил партнерам из «Газпромнефти» внедрить европейскую модель самообслуживания, усиленную удаленным мониторингом кофемашин от BMS Coffee Control и использованием специального кофейного зерна для автоматических кофемашин. Компания просчитала экономическую эффективность и решилась на федеральное внедрение проекта. Три года труда — и можно с гордостью рапортовать о результате», — говорит Александр Кузьмин.

Кстати, по его мнению, кофе — отличный товар, на котором можно пробовать свои силы в бизнесе. Формат «кофе на вынос» не требует капитальных вложений. Идеальный вариант, чтобы понять — нравится работать в условиях неопределенности или нет. Только не надо идти по пути приобретения дешевых франшиз, которые, как правило, не работают, но это тема другого разговора.

Основной текст статьи - http://mbgazeta.ru/zapravka-kofe-na-milliard/

20.01.2017

Поставщик процессинговых услуг для АЗС «РусХОЛТС» создал систему для управления нетопливным бизнесом на основе Интернета вещей, максимально приблизившись к концепции умной автозаправки.

Извечная проблема бизнеса – потери от неэффективных действий сотрудников. Преодолеть ее можно, только исключив человеческий фактор из повседневных решений. Поставщик процессинговых услуг для АЗС «РусХОЛТС» создал информационную систему для управления нетопливным бизнесом с использованием технологий Интернета вещей, максимально приблизившись к концепции умной автозаправки.

Опыт зарубежных топливных компаний уже давно показал, что отсутствие на заправках дополнительных товаров фактически является упущенной выгодой. За те пару минут, которые водитель проводит на заправке, ему можно предложить массу дополнительных сервисов. Эффект налицо: за счет умелого подбора ассортимента и услуг доход западных компаний от нетопливных направлений бизнеса нередко превышает 50% их финансовых результатов. В Shell продуктово-ресторанный бизнес и вовсе превратился в основной, компенсируя значительную часть расходов по содержанию сети заправочных станций.

Отечественные сети в целом следуют общим трендам: формируют узнаваемый бренд, внедряют программы лояльности, пытаясь бороться за клиентов, их автозаправки становятся опрятнее и обрастают магазинчиками. Однако мало следовать лучшим практикам – важно обеспечить выполнение своих планов. Как показывает опыт, диверсифицировать свой бизнес получается не очень: несмотря на все усилия, основу доходов российских заправочных сетей составляет бензин, и только он.

Причина, как обычно, кроется в человеческом факторе, который играет в нашей действительности очень важную роль. То, что возможно в частном магазине, невозможно во всероссийской сети, состоящей из тысяч заправок: владелец не может охватить вниманием все хозяйство. Отсутствие такого контроля приводит к тому, что «карманные» поставщики, тендеры «для своих» и нежелание со стороны руководства среднего звена делать хоть что-то для повышения эффективности работы заправочных станций сводят на нет даже самые перспективные начинания менеджмента компаний.

Как уверен Александр Кузьмин, генеральный директор компании «РусХОЛТС», обеспечивающей процессинговые услуги для нетопливного бизнеса АЗС, для того чтобы коренным образом изменить ситуацию, нужно вывести руководство АЗС и их персонал из зоны комфорта. Лишь обеспечив полную прозрачность их деятельности, можно разорвать замкнутый круг, в котором коррупционные традиции берут верх над здравым смыслом. «Мы создали ‘шило’ для менеджеров АЗС. Теперь они нас очень не любят, но зато появляется уважение со стороны руководителей топливных компаний», — констатирует Кузьмин. Важным шагом для обеспечения такой прозрачности стало создание собственной ERP, выступающей в качестве надстройки над корпоративными системами заказчиков.

 

Главное – открытость

Компания «РусХОЛТС» появилась на рынке в 90-е годы как производитель автокосметики. Продолжив развитие и привнеся ряд инновационных подходов, ранее не принятых в отрасли, она превратилась в крупного игрока, обеспечивающего ведение на автозаправках «побочного» бизнеса.

Инструмент для умной АЗС
«Бензин может исчезнуть из топливных баков, но водители останутся и будут пить кофе, пока заряжается машина. Даже если водителей не будет – пассажирам самоуправляемых автомобилей нужна остановка, нужны туалет и перекус. Следуя трендам развития рынка, мы готовы к тому, что завтра будем предоставлять услуги, о которых сегодня еще и сами не подозреваем», — Александр Кузьмин, генеральный директор компании «РусХОЛТС»

«Наши предложения ломают стереотипы работы сетей, мешают ‘удельным князьям’ на местах, порождая сумасшедшее сопротивление. Вход в новые сети для нас реален только через самый верх, когда средний менеджмент противостоять решению руководства уже не может и вынужден менять свои подходы. Поэтому мы используем максимальную публичность и открытость в разработках», — подчеркивает Кузьмин.

Комплексная информационная система, созданная компанией, возникла как производная от развития основной деятельности «РусХОЛТС» — комплексного снабжения магазинов и кафе заправочных сетей. В ее основе лежат разработки на платформе «1С:Предприятие 8.3», система мониторинга кофемашин BMS Control, а также ряд решений на базе PHP и JavaScript. Когда бизнес охватил все аспекты, касающиеся нетопливных направлений АЗС, родилась единая система, состоящая из фрагментов, разрабатывавшихся ранее под нужды того или иного направления.

«В структурах управления крупных сетей АЗС информационные системы – отдельный бизнес, куда допущены только ‘свои’ участники. Понимая это, мы создали ‘надстроечную’ систему, которая легко разворачивается поверх любых учетных систем, действующих у наших партнеров», — говорит Кузьмин. Платформа «1С» выбрана не случайно – это показатель универсальности созданных решений. Если заявленный функционал реализуется средствами «1С», то все понимают, что он без проблем может быть реализован в ERP-системах более высокого уровня.

 

От кофемашин до туалетов

Особенности топливного бизнеса накладывают массу ограничений на используемые подходы. Магазины при АЗС заметно отличаются не только от крупного ретейла, но и от обычных магазинов импульсного спроса. Каждый из них невелик по площади (30-120 кв. м), для их снабжения нет специализированной логистической системы. Даже у крупных сетей АЗС нет распределительных центров, сами станции не имеют складов, а расстояния между ними могут составлять сотни километров. Логистика обходится очень дорого, а чашка кофе должна стоить одинаково и в Москве, и в Тюмени. Для ведения этого бизнеса, который может быть весьма успешным, требуется грамотное управление поставками.

После реализации проекта у сетей АЗС появился сервис, с помощью которого они могут управлять любым количеством поставщиков и обрабатывать все данные о движении товаров на станциях. Система делает все закупочные цены, продажи и стоимость логистики полностью прозрачными, являясь отличным средством профилактики коррупции.

Более того, разработанное решение способно стать отраслевой платформой для удаленного телеметрического контроля технологического оборудования магазинов и кафе при АЗС, построения электронного документооборота в цепочке заказов и автоматизации мерчандайзинга. Система охватывает не только бухгалтерский учет и управленческую аналитику, но и мониторинг всех важных операций, которые совершает персонал станций, а также контроль за действиями поставщиков. В итоге область управленческих воздействий распространяется от обеспечения бесперебойного снабжения магазинов и кафе до контроля за уборкой санузлов и торговых залов.

 

Три кита эффективности

Система, осуществляющая управление нетопливными бизнесами АЗС, состоит из нескольких модулей. Первый модуль ведет мониторинг электронного документооборота, связанного с заказами, и предназначен для оптимизации товарных запасов АЗС и транспортной логистики поставщиков. С его помощью осуществляются организация своевременной подачи заказов и контроль за их исполнением на протяжении всей логистической цепочки. Некорректное составление заказов на пополнение ассортимента магазинов и кафе, а также некачественное исполнение этих заказов снабжающими компаниями означает для крупных сетей АЗС упущенную выгоду, исчисляемую миллиардами рублей. Средний уровень выполнения заказов на российских АЗС — 55-65%, то есть сети недополучают как минимум 35-45% возможного оборота своих магазинов и кафе.

Второй модуль, «Атлас сети АЗС», представляет собой централизованный инструмент управления выкладками товаров на АЗС. Таким образом, закрывается еще одно важное направление – мерчандайзинг. Крупные заправочные сети имеют сотни и тысячи разноформатных АЗС, и организованные на них точки продаж требуют индивидуального подхода. При этом ежемесячно выкладка товара проверяется не более чем на 3% станций, тогда как для эффективного управления продажами в магазинах самообслуживания необходимо делать это по крайней мере на 40-50% станций. Еще одна проблема заключается в том, что сложившаяся практика мерчандайзинга основана на работе целой армии неквалифицированных исполнителей, которые создают некачественный поток информации.

Алгоритм «Атласа сети АЗС» предполагает проверку торговых залов на соответствие утвержденным планограммам, что достигается путем наведения на проверяемую полку планшета или смартфона, а отчет формируется автоматически из мобильного приложения.

«Популярность компьютерных игр на основе дополненной реальности показывает, что технологически мы уже готовы к массовому внедрению таких решений в В2В-секторе», — полагает Кузьмин.

Инструмент для умной АЗС
 «Технологии Интернета вещей имеют смысл, когда из чисто информационного поля переходят в операционное, реально влияя на бизнес-процессы», — Александр Кузьмин, генеральный директор компании «РусХОЛТС»

Наконец, важнейшей частью является модуль «Мониторинг», отвечающий за технологическое оборудование магазина и кафе. Он следит за процессом приготовления напитков, за показателями влажности и температуры в холодильных и морозильных камерах, за температурными режимами печей и рецептами напитков для кофемашин с возможностью их удаленного изменения, предотвращает операционные и эксплуатационные простои оборудования. До внедрения системы заправочные сети не имели данных о реальном простое оборудования и даже не задумывались о существовании подобной проблемы.

«В деятельности современной АЗС существует несколько десятков бизнес-процессов, в которых применение телеметрических решений повышает эффективность в разы», — считает Кузьмин. Например, при отсутствии автоматизированного контроля продаж кофейных напитков не менее 30% реально оплаченных покупателями чашек кофе проходят «мимо кассы». Таким образом, владельцы российских АЗС ежегодно «дарят» своим сотрудникам 2-3 млрд руб., «щедрость» же владельцев прочих заведений российского общепита составляет не менее 25 млрд руб. в год. А отсутствие объективного контроля температурных режимов морозильных камер и холодильных установок приводит к тому, что заправочные сети теряют сотни миллионов рублей только из-за списания пришедшей в негодность продукции, особенно в летний период. При этом упущенная выгода от продаж, как и в случае с кофе, составляет миллиарды рублей.

Кстати, модуль телеметрического контроля холодильных установок был разработан с расчетом «на будущее»: в компании сомневались, что эта разработка скоро пригодится. Но неожиданно Роспотребнадзор проверил несколько объектов одного из заказчиков и выявил множество нарушений в работе холодильного оборудования. В один момент разработка превратилась из архивного объекта в хит востребованности с высоким приоритетом внедрения.

Самым сложным было соблюсти сроки работ, так как большинство задач принималось в разработку со статусом «надо было сделать еще вчера». Итогом проекта стал массовый интерес к нему со стороны заказчиков и желание купить инструмент при условии, что больше «никто не будет им владеть».

 

Все ходы записаны

Отдельно следует упомянуть инновационные особенности проекта, в том числе связанные с очень эффективным использованием возможностей удаленного контроля оборудования. Очень часто Интернет вещей рассматривается лишь как модная игрушка, не имеющая доказанной эффективности при использовании в бизнес-процессах. Однако в большинстве случаев проблема заключается лишь в том, чтобы научиться извлекать выгоду из получаемых данных. «Технологии Интернета вещей имеют смысл, когда из чисто информационного поля переходят в операционное, реально влияя на бизнес-процессы», — уверен Кузьмин.

Умная кофеварка дома не столь уж и актуальна – хозяин не будет сам у себя воровать кофе или разбавлять его дешевой смесью. А вот казенный аппарат – дело иное. То же самое касается нарушений регламента обслуживания – без системы мониторинга никто ничего не увидит и за руку не поймает, а снижение качества продукта и последующая поломка аппарата произойдут как бы сами по себе.

Решение предполагает не только информирование сотрудников АЗС и их руководителей о наличии (или отсутствии) того или иного события, но и осуществление самостоятельных алгоритмизированных действий, корректирующих потоки событий. Например, соблюдение заданных рецептов напитков или автоматическое формирование и подтверждение заказов поставщику.

«Наиболее действенным управляющим фактором служит ежедневный утренний отчет о том, что на конкретной АЗС персонал игнорировал периодичность уборки мест общего пользования, не осуществлял ночную промывку молочной системы кофемашин, а также не включал ротационные грили для приготовления фастфуда, чем сорвал продажи в период утреннего наплыва клиентов», — говорит Кузьмин. Рано или поздно руководители заправочной сети научат своих подчиненных строго следовать необходимым регламентам.

Еще одна технология, использование которой в данной системе напрямую продиктовано необходимостью поддержания дисциплины, — блокчейн. Центральные офисы заправочных сетей нуждаются в инструментах оперативного контроля за ситуацией, особенно в части фиксации критических отклонений от заданных требований с персонификацией лиц, ответственных за совершение того или иного действия. В результате появилась необходимость создания системы, где «все ходы записаны». Например, если система предлагала товар к заказу, а сотрудник сети АЗС обнулил рекомендованный заказ своим решением, то он несет ответственность за это.

В построенную систему не вошли «умные часы» начальника АЗС, пока существующие в единственном экземпляре. На них выводится информация обо всех необходимых действиях персонала – засыпать кофе, подтвердить автозаказ, вымыть туалет и т. п. Злые языки называют это решение электронным браслетом, и оно действительно способно стать таковым для нечистых на руку сотрудников. В остальных случаях оно становится ценным помощником.

По мнению Кузьмина, концепция умной АЗС вполне достижима уже в ближайшем будущем. С того момента как два года назад компании удалось добиться «двустороннего взаимодействия» с кофемашинами, идет планомерное развитие системы именно в этом направлении. К ней подключаются все новые модули – автозаказ, мониторинг, мерчандайзинг, закрывая один за другим все бизнес-процессы на АЗС.

Основной текст статьи на сайте: http://www.osp.ru/partners/13051197

20.01.2017

Нетопливный ретейл остается «особенным» сегментом, отличающимся от «обычного» отсутствием базовых отраслевых стандартов. Что в итоге приводит к потере прибыли и дополнительным затратам. Проект компании «РусХОЛТС» в этом направлении нацелен на повышение эффективности нетопливных бизнесов заправочных сетей, а также уровня клиентского сервиса на АЗС…



ИТ-платформа
Платформа – одно из ключевых понятий современного терминологического ИТ-аппарата. Под этим определением подразумевается любая программно-аппаратная среда, все компоненты которой направлены на создание оптимальных условии для самого широкого спектра задач, связанных с потребностями бизнеса, госорганизаций и любых других пользователей.

PaaS-сервисы (Platform-as-a-Sevice, «Платформа-как-услуга») набирают аудиторию подписчиков у провайдеров облачных услуг, кросс-платформенные решения – один из трендов развития рынка в будущем. Платформы нужно сводить воедино, поддерживая общий диалог между их создателями и пользователями в самых разных отраслях.

На основе единой ИТ-платформы проходят слияния в ретейле, банковском и транспортном секторе (компания А купила компанию Б и объединяет свои операции с операциями приобретенного актива), единые платформы создаются для предоставления госуслуг, для покрытия потребностей целых отраслей, вне зависимости от географической и корпоративной привязки и т.д.

Век универсализации становится все менее терпимым к «зоопарку» ИТ-систем, сетей, различных фирменных протоколов и корпоративных стандартов. Единая панель управления, единый формат данных (или несколько взаимно совместимых), единый протокол информационного обмена и другие элементы единой ИТ-платформы.

Что получает конечный пользователь от такого подхода? Прежде всего, скорость работы ИТ-системы. Если учесть, что качественная обработка данных в некоторых сферах услуг является основой всего бизнеса, переоценить такой апгрейд невозможно. Во-вторых, масштабируемость: повысив эффективность бизнеса на первом этапе за счет повышения его скорости, можно замахнуться и на большее. В рамках единой платформы расширить операции гораздо проще, чем при отсутствии оной. В-третьих, в эпоху нарастающей взаимопроникаемости сервисов (совместные программы банков, транспортных компаний, ретейла, общепита и прочее), партнерские программы требуют кросс-платформенного функционала. Но для того, что бы быть кросс-платформенным, нужно для начала стать «платформенным».

Нетопливный ретейл
Как долго нетопливный ретейл будет «особенным» сегментом, отличаться от «обычного» ретейла отсутствием базовых отраслевых стандартов в учете, логистике, мерчендайзинге, зависит от нас с вами.

В 2014–15 гг. в рамках этого глобального тренда компания «РусХОЛТС» представляла решение по удаленному телеметрическому контролю кофемашин, а годом позже – и всего технологического оборудования магазинов и кафе при АЗС. Совсем недавно рынок с восхищением вздыхал по поводу миллиардных достижений «Газпромнефти» на продажах кофе за шесть месяцев...

Так вот, обращаем внимание, в 2017 г. «РусХОЛТС» предлагает рынку ИТ-решение, которое охватывает все основные процессы в нетопливных бизнесах сетей АЗС.

Рубежи в миллиарды долларов зиждутся на фундаменте работ по упорядочению электронного документооборота в управленческой цепочке заказов, автоматизации мерчендайзинга, контроля работы аппаратуры на основе мониторинга параметров в реальном времени, исключении влияния «человеческого фактора» на клиентский сервис и т.д.

Проект компании «РусХОЛТС» в этом направлении представляет собой классическую отраслевую ИТ-платформу, функционал которой полностью направлен на повышение эффективности нетопливных бизнесов заправочных сетей, а также уровня клиентского сервиса на АЗС.

Как выглядит интернет вещей на современной АЗС
«Комплексная автоматизированная система управления нетопливными бизнесами сетей АЗС» покрывает все элементы АЗС как субъекта экономической активности – вся оперативная цепочка от управления поставками, работы персонала и данных о работе собственно кофемашин – в едином прозрачном решении.

При таком подходе неохваченных аспектов работы АЗС попросту нет, как следствие – нет неконтролируемых участков бизнеса станции в его нетопливной части и, следовательно, контроль, управляемость и эффективность этой части операций растут. Посмотрим внимательнее на механизм достижения этой цели.

Проект «РусХОЛТС» – это ИТ-решение, а любое решение характеризуется определенным набором проблем, которые необходимо устранить. Каковы они?

Слабый контроль за цепочками поставок. В настоящее время крупные сети АЗС ежемесячно проверяют выкладку товара не более чем на 3% своих станций. Так, сеть из 1,5 тыс. АЗС, имеет годовой оборот нетопливных бизнесов в 15 млрд руб. Результат: средний уровень выполнения заказов 55–65%. Недополученная прибыль составляет 6–7 млрд руб. в год.

Далее – полный провал в контроле и учете продажи кофенапитков. Различные схемы махинаций сотрудников на местах проводят мимо кассы 2–3 миллиарда руб. только на заправках. Общие масштабы потерь отрасли общепита в целом – около 25 млрд руб. в год. Бюджет небольшого города. Чудовищные необязательные потери, только лишь для преодоления которых стоило создать специальную платформу, систему мониторинга, что угодно, только не мириться с этим.

Но список продолжается
В него входят простои в связи с поломкой и сбоями работы кофеаппаратов – «человеческий фактор» (невнимание, недостаток времени и проч.) приводит к необязательным перерывам в работе машин, дорогостоящим вызовам мастеров сервисного обслуживания и так далее.

Сервис: неизмеримые в деньгах имиджевые потери от неубранной кофезоны, грязного туалета и иных вопросов, связанных с санитарно-гигиеническими требованиями к нормальной АЗС и способностью персонала станции их выполнять. Или неспособностью выполнять. Даже если все работает «тип-топ», но водитель столкнулся с хаосом всвятая святых – в туалете, это вполне может послужить причиной для игнорирования данной точки на очень долгий срок. В конце концов, это тоже упущенная прибыль.

У высшего руководства сетей АЗС появляется объективная информация о состоянии дел на каждой станции и по каждому основному направлению. С помощью системы «РусХОЛТС» предлагаемые ИТ-решения переходят из чисто информационного поля в операционное. Система предполагает не только информирование сотрудников АЗС и их руководителей от том или ином процессе, но и предполагает самостоятельные алгоритмированные действия, корректирующие событийные потоки. Например, «удержание заданных рецептов кофенапитков» или «автоматическое формирование и подтверждение заказов поставщику».

В системе реализован принцип блокчейн – «все ходы записаны». Без этого не удастся пресечь массовое безнаказанное игнорирование персоналом заправок элементарных требований по уходу за оборудованием кафе и магазинов, уборкой мест общего пользования и торговых залов АЗС. Кто объективно виноват в конкретном сбое, тот и будет отвечать. На уровне линейного персонала происходит сокращение трудозатрат персонала АЗС сети на 10 часов в неделю на каждого сотрудника.

В итоге, ИТ-платформа создает востребованный информационный поток, предлагает удобный арсенал инструментов для управления этим потоком и извлечения пользы из него, становясь центром изменений реального сектора экономики в масштабах отрасли. Все это работает на простой программно-аппаратной инфраструктуре – 1С 8.3, SQL сервера, кластерная система управления, PHP/JS и BMS Control.

Данные стекаются в круглосуточно работающий мониторинговый центр и далее превращаются в материал для принятия тех или иных управленческих решений.

Во всем мире это уже работает
Мы бы покривили душой, если бы сказали, что «РусХОЛТС» в этом отношении создает что-то принципиально новое и доселе невиданное. То есть, в рамках наших географических и экономических границ это правда, но в целом данный подход – это логичная реакция холдинга на возможности, открывающиеся сегодня для ИТ в общем и для сегмента ИТ-платформ в частности. Интернет вещей (IoT) из красивой концепции во всем мире уже превратился в работающие решения, и мы выступаем проводниками, евангелистами, если угодно, возможностей в этом направлении для кофейных операций таких территориально распределенных объектов, как АЗС федеральных масштабов в РФ и СНГ.

Кофейная отрасль как разновидность ретейла – одно из самых IoT-удобных и логичных областей применения возможностей умных систем самого разного предназначения, и наша платформа будет получать как новые функции и инструменты, так и новые программные и инфраструктурные компоненты, а, самое главное, возможности для кросс-платформенного взаимодействия в рамках перспективных партнерских программ.

 

Основная версия статьи: http://www.sovazs.com/showarticle.phtml?id=2573

16.12.2016

Экспресс-коучинг для руководителей за 30 минут*

«Человеческий дух не созрел еще для того, чтобы управляющие делали то, что должны делать, а управляемые — то, что хотят». Наполеон Бонапарт. Люди за 200 лет не изменились, зато появились технологии, которые могут справиться с влиянием «человеческого фактора»…

В своем завершающем интервью в формате экспресс-коучинга для руководителей сетей АЗС уже хорошо знакомый нам Александр Кузьмин продолжает делиться опытом создания эффективных нетопливных бизнесов, позволяющих не только зарабатывать миллиардные прибыли, но и формировать положительный имидж системообразующих нефтяных компаний в глазах миллионов их клиентов.



Лидер: Александр, а чем, собственно, ваши советы отличаются от предложений многочисленных консалтеров, ведь если собрать все их рекомендации воедино, то они советуют примерно тоже, что и Вы?

Александр Кузьмин: В отличие от уважаемых коллег из «большой тройки» или «большой четверки», я — практик, уже осуществлявший подобные изменения в условиях российского рынка и получивший положительные результаты. Кроме опыта, я располагаю уникальными ресурсами для успешных преобразований — авторскими IT-решениями, базой специалистов, логистической и производственной инфраструктурами. Занимаясь преобразовательными проектами в сетях АЗС больше 15 лет, мне удалось сдвинуть с места качественные изменения магазинов и кафе некоторых крупных заправочных сетей, принадлежащих системообразующим нефтяным компаниям. Чтобы россиянам не было стыдно за отечественные АЗС, «домашнее лицо страны», у руководителей наших заправочных сетей еще непочатый край работы — российский рынок нетопливных бизнесов до сих пор находится в зачаточном состоянии.

Лидер: Александр, где легче проводить изменения — в т.н. «госсетях» или в частных нефтяных компаниях, менеджмент которых не связан жесткими регламентами в принятии решений?

Александр Кузьмин: Успех преобразований в сети АЗС зависит не от формы акционерного капитала, а от амбиций ее первых лиц и от настроя приглашенных топ-менеджеров на воплощение в жизнь позитивных изменений.

Лидер: Принимаю камень в свой огород. Опять будете приводить доводы на примерах развития категории «Кофе»?

Александр Кузьмин: Совершенно верно, поскольку для любой заправочной сети кофе — второй по значимости бизнес после топлива, и отношение к этому бизнесу должно соответствовать его важности, а не по остаточному принципу, как это делается в подавляющем большинстве крупных сетей, в том числе и у вас. Меня неприятно шокируют публичные заявления некоторых высокопоставленных руководителей: «Для АЗС кофе — это еще тот “геморрой” — персонал, оборудование, сырье, учеты, смены и т.д. Это все ради тренда, ради никому не нужной моды, но мы ведь не придорожная столовая, мы должны бензин продавать...»

И этот «управленец» все еще работает и прекрасно себя чувствует, как ему кажется, «на своем месте». Ну что это такое: европейские заправочные сети развивают собственный кофейный бизнес и зарабатывают миллиарды прибыли, а «горе-специалисты» на всех уровнях невнятно бормочут, что «в компании другая модель»... Какая еще «другая модель»??? Чтобы говорить о «модели», продажи кофе должны иметь минимальный охват общего клиентского трафика 8–10%. Если этот показатель прозябает в интервале от одного до четырех процентов, то это скорее «антимодель» кофейного бизнеса.

Лидер: И что нужно сделать для «отрыва от мертвой точки»?

Александр Кузьмин: Поставьте цель сотрудникам, ответственным за категорию «Кафе»: за два года добиться в продажах кофе 10% охвата клиентского трафика ваших АЗС. Это значит, что если на какой-то АЗС тысяча покупателей топлива в сутки, то реализация кофе на этой станции должна быть 100 чашек в день и не меньше. Причем не по 30 руб. за чашку, а в соответствии со стандартом рынка — с доходом сети 70–80 руб. от продажи каждой чашки. Не сделал — до свидания, и никаких поблажек.

Еще один важный момент – кофейное направление надо развивать самим. В большинстве случаев требование бесплатного предоставления оборудования, тех же кофемашин, экономически не обосновано и не имеет никакой другой цели, кроме желания упростить себе работу по выполнению задачи «предлагать кофе на АЗС». Вы же опытный руководитель и должны понимать, что бесплатного оборудования не бывает — за него кто-то должен заплатить. И если это сделает поставщик продукции, он все равно тем или иным способом постарается получить потраченные средства от покупателя, т.е. от вас. При этом ни о каком инвестировании в развитие вашей сети не может быть и речи, поскольку поставщику просто не на что финансировать это развитие.

Лидер: Возможно, мои управленцы не чувствуют в себе сил выбрать наиболее оптимальный вариант приобретаемого оборудования, не хотят рисковать, опасаясь ответственности за ошибку при выборе.

Александр Кузьмин: Если у менеджеров не хватает профессиональных знаний для того, чтобы выбрать правильные модели оборудования для кафе на АЗС и определить его эффективную комплектацию, это означает лишь одно — эти люди работают не на своем месте. ОК, не хватает знаний и опыта — посмотри, как это эффективно реализовано у соседей. Так ведь и этого не хотят делать.

На лицах большинства моих собеседников читалось плохо скрываемое недоверие в эффективность тех решений, которые я им предлагал. И еще желание скорее проводить меня до офисной проходной....

Лидер: Шутите?

Александр Кузьмин: Отнюдь! На самом деле для меня привычна такая реакция тех, кто «хочет что-то менять, ничего не меняя». Так бывает почти везде, где мне приходится излагать свои предложения линейным руководителям, для которых я злодей, разрушающий привычный для них мир, выводящий их из зоны комфорта. Такая реакция меня не смущает — я никогда не отступаю от намеченной цели, поскольку убежден в своей правоте и действую на благо не только сети АЗС, но и миллионов ее клиентов.

Лидер: Но ведь, по сути, все действия большинства закупщиков направлены на снижение закупочных цен, разве этого не достаточно для построения эффективных продаж?

Александр Кузьмин: Именно по этим граблям годами ходят многочисленные закупщики, когда начинают устраивать бесчисленные тендеры, пытаясь бороться за самую низкую цену на каждый поставляемый товар. Они за деревьями не видят леса. Я выступаю за комплексный подход – например, в том же кофейном направлении вам нужны не отдельно взятые крышечки, стаканы, кофейное зерно и прочие ингредиенты, закупленные «по наименьшей цене», а продажи каждой АЗС на уровне 100 чашек кофе в день с расчетной доходностью от продажи каждой чашки. Все!

Лидер: Про кофе мне все понятно, но это точечная проблема, хотя и крайне важная. Я хотел бы услышать ваше мнение о системных проблемах, препятствующих развитию моей сети.

Александр Кузьмин: Коллеги частенько упрекают меня за фразу: «Мое хобби – придумывать инструменты, которые снизят вред “человеческого фактора”». Мол, не любите вы людей, Александр Владимирович… Я принимаю людей такими, как они есть. Со стороны персонала есть много предпосылок к тому, чтобы выполнить работу некачественно. Методичные и массовые проверки работы каждой станции не возможны из-за расстояний. Необъективность контроля нанятых на стороне «тайных покупателей» снижает клинтоориентированность персонала в разы. Не может продавец «искренне улыбаться из-за боязни штрафа». Никто не может. Поэтому контроль нужен, но разумный и, главное, объективный. Здесь на помощь приходят современные ИТ-решения по удаленному мониторингу, которые обеспечивают действительно объективный контроль за выполнением предписанных регламентов.

Со стороны топ-менеджмента самый страшный грех, на мой взгляд, – безынициативность.

Лидер: Александр, насколько я помню, рассуждениями о недостаточном профессиональном уровне менеджеров и поставщиков заправочных сетей вы занимаетесь с 2010 г. Кроме этого секрета Полишениеля, у вас есть что-то новое?

Александр Кузьмин: В каждом новом проекте мы из раза в раз сталкиваемся с одними и теми же проблемами: некачественным формированием заказов от АЗС к поставщикам, некачественным исполнением поставщиками полученных заказов, массовыми нарушениями со стороны персонала заправочных станций регламентов обслуживания всех видов технологического оборудования, находящегося на АЗС, а также некачественным исполнением заявок на ремонт и техническое обслуживание со стороны сервисных компаний. На все эти семь бед у меня есть один IТ-ответ – «Комплексная автоматизированная система управления нетопливными бизнесами сетей АЗС».

Лидер: В чем же заключается полезный функционал этой системы?

Александр Кузьмин: Созданная нами система позволяет в автоматическом режиме отслеживать события в масштабе реального времени, реагировать на заданные критические отклонения и автоматически формировать оперативные отчеты, с помощью которых менеджеры центрального аппарата сети способны влиять на действия десятков тысяч сотрудников, находящихся на объектах, подверженных управляющему воздействию.

Простой пример с необходимостью каждый час производить уборку мест общего пользования АЗС. Существует ли еще одно решение, способное автоматически контролировать наличие сотрудника АЗС в зоне уборки мест общего пользования согласно утвержденному графику? Или решение, автоматически определяющее своевременность и полноту выполнения регламентов ухода за оборудованием кафе, что, в свою очередь, является залогом того, что на АЗС вам всегда будет предложен вкусный кофе или фастфуд, приготовленный в точном соответствии с технологическими инструкциями?

Под «системой управления» мы подразумеваем не только бухгалтерский учет и управленческую аналитику, но и мониторинг всех операционных действий, которые совершает персонал станций — от руководителей до операторов, а также многоуровневый контроль за действиями поставщиков.

Лидер: Получается, что вам удалось создать систему автоматизированного контроля бизнес-процессов, дополняющую стандартные системы управленческой аналитики?

Александр Кузьмин: Совершенно верно. Мы понимаем, что основным объектом нашего управляющего воздействия являются живые люди, для которых наиболее действенным управляющим фактором служит ежедневный утренний сводный отчет о том, что на АЗС номер хххх, находящейся на 674-м километре трассы Тюмень-Екатеринбург, персонал игнорировал периодичность уборки мест общего пользования, не осуществлял ночную промывку молочной системы кофемашин, а также не включал ротационные грили для приготовления фастфуда. В результате персонал сорвал утренние продажи, не обеспечив требуемый объем ассортиментного предложения во время утреннего наплыва клиентов. Ситуация повторяется изо дня в день, по сотням станций. И так будет до тех пор, пока руководители заправочной сети не научат своих подчиненных строгому следованию необходимым регламентам.

Лидер: Вы неоднократно говорили, что используете удачные бизнес-решения зарубежных сетей АЗС. Почему же вы называете свой бизнес «авторским»?

Александр Кузьмин: Потому что работающая под моим руководством команда специалистов за последние несколько лет многократно увеличила возможности эффективных зарубежных решений, взятых за основу большинства моих успешных проектов. Кроме того, в моем арсенале есть инструменты, не имеющие аналогов, например, когда я задумывал «Процессинговую компанию нетопливных бизнесов сетей АЗС», этого понятия не было даже в Википедии. Принципы интернета вещей созданы давно, но наш двухсторонний мониторинг кофемашин, умная аналитика и Многофункциональный мониторинговый центр – также не имеют в России полноценных аналогов. Это авторский инструментарий, который я объединяю в единую систему управления нетопливными бизнесами сети АЗС.

В итоге нашей команде удалось создать комплексное IТ-решение, которое охватывает все бизнес-процессы современной АЗС и делает прозрачной систему действий всех участников нетопливного бизнеса заправочной сети любого масштаба. При существующей ситуации с принятием решений в крупнейших российских заправочных сетях, наша разработка становится стратегическим инструментом управления изменениями, которых уже многие годы ждут ваши клиенты.

Собственно, теперь выбор за руководителями вашего уровня — воспользоваться этой разработкой и совершить желаемый качественный скачок в повышении эффективности. 

 

Статьи по теме "Экспресс-коучинг для руководителей за 30 минут" можно найти на сайте: http://www.sovazs.com/showarticle.phtml?id=2554

16.11.2016

Экспресс-коучинг для руководителей за 30 минут*

Многих владельцев АЗС интересует вопрос, что еще можно предложить клиентам на станции, кроме топлива и кофе. Но в большинстве случаев отечественные сети еще не научились правильно продавать кофе, поэтому им еще рано идти дальше…



Выступая на статусной конференции, на которой маркетинг современных сетей АЗС и развитие нетопливных бизнесов были выделены в отдельное направление, руководитель одной федеральной заправочной сети спросил, что еще можно предложить покупателям, кроме топ­лива и кофе? Был задан вопрос, опережающий время. Ведь в большинстве случаев наши заправочные сети еще не научились правильно продавать кофе. И, не умея извлекать прибыль из второго по значимости после бензина продукта на АЗС, рано идти дальше. Именно поэтому хотелось бы подробнее остановиться на организации кофейного бизнеса современных заправок. 

Лидер: Я уже говорил, что мы продаем кофе на каждой станции, где оборудовано кафе.

Александр Кузьмин: Продавать кофе и зарабатывать на его продажах – разные вещи. Доход одной станции с проходимостью тысяча человек в день при базовом (!) уровне организации продаж кофе должен составить не менее 210 тыс. руб. в месяц. 

Лидер: Из чего вы складываете цифры прибыли? 

Александр Кузьмин: Кофе при правильной организации продаж позволяет охватить 10% клиентского трафика, т.е. 100 чашек в день. На продаже одной чашки станция зарабатывает не менее 70 руб., что в итоге дает 210 тыс. в месяц. 

Лидер: Перечислите базовые элементы, необходимые для таких продаж кофе?

Александр Кузьмин: Профессиональная автоматическая кофемашина, специальная смесь кофейного зерна для автоматических кофемашин, молоко, пригодное для использования в автоматических кофемашинах, вода, соответствующая требованиям производителя кофемашин, и решения по телеметрии. 

Лидер: Ваши критерии для выбора кофемашины?

Александр Кузьмин: Автоматическая профессиональная кофемашина рассчитана на 150 и более чашек кофе в день. Занимаясь преобразованием кафе при АЗС, я изучал опыт лидеров HoReCa и работал с техникой разных производителей кофемашин. 

Американские и канадские модели отпадают сразу, потому что за океаном традиционно не пьют эспрессо, капучино или латте. 0,7 литра темной кофеподобной жидкости для европейца – «не кофе». Неприятный сюрприз часто ожидает от азиатских производителей – наличие кнопок настроек не гарантирует, что этими настройками можно воспользоваться. Европейские производители, чаще всего мимикрирующие под «итальянцев», – это эксперимент со многими неизвестными. Термина «стрессоустойчивости техники» не существует, инженеры обычно выражаются грубее и называют это «защитой от дурака». Производители используют эвфемизм – надежность техники. Учитывая условия эксплуатации, на АЗС лучше брать технику с запасом прочности. 

Швейцарское качество – вневременной и внеотраслевой показатель. Швейцарские кофемашины также хороши, как и швейцарские часы, но если приходится думать еще и о цене, то остаются немецкие производители, традиционно предлагающие лучшее в мире соотношение цена/качество. Среди брендов кофемашин – это WMF. 

Стоимость кофейного модуля мы рассматривали в прошлой публикации (журнал "Современная АЗС" №9 (174) 2016 «Кофе на АЗС – быстро, вкусно, выгодно!»). 

Лидер: Затраты в миллион рублей на организацию кофейной зоны мы уже обсуждали. Какие требования к кофейным зернам? Они должны быть свежим и соответствовать еще каким-то критериям? 

Александр Кузьмин: Вы озвучили самое распространенное заблуждение. Кофейная смесь для автоматических кофемашин должна обладать одинаковыми вкусовыми качествами независимо от партии. Стабильность вкусовых характеристик – это специфическое требование, крайне важное для профессиональных автоматических кофемашин, но под которое «заточено» далеко не каждое обжарочное производство. Кроме этого, я рекомендую делать кофе товаром private label, собственной торговой маркой и на ее основе брендировать все направление кафе. 

Эксперты кофейного мира все чаще говорят о завершении «второй волны» развития кофейного бизнеса, связанной с кофейными брендами, их историей, традициями и особыми «секретами мастерства» купажирования кофейных смесей. Это эпоха мифов, рекламы и стереотипов, навязанных рынку HoReCa крупнейшими продавцами кофе. Новая идеология: вкусный кофе – это не Lavazzo, Danesi, Segafredo и прочие бренды, а кофе, сваренный в нашем заведении. Такой подход в корне меняет сложившиеся схемы ценообразования и устанавливает новые стандарты взаимоотношений между обжаривающими компаниями и сегментом HoReCa. 

Лидер: 60% потребляемых на АЗС напитков кофе с молоком – капучино, латте и другие. С молоком тоже все сложно?

Александр Кузьмин: Ваша ирония уместна. Но действительно, не каждое молоко можно использовать для варки кофе в автоматической кофемашине. Сколько раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда фермерское молоко при замечательных вкусовых качествах не давало пену. А, значит, для кафе даже с самым скромным выбором напитков оно не подходит. Кроме того, небольшие фермерские хозяйства не могут поставлять молоко одинакового качества в течение всего года. Для любого поточного производства важна стабильность качества продукта. 

Молоко отбирается по уровню содержания белка. Именно белок дает густую нежную пену. Жирность молока на пенообразование почти не влияет. Обратите внимание – все крупные кофейные чемпионаты мира и соревнования по варке кофе в Европе проводятся на молоке Valio 1,5%. После введения продуктовых санкций многие наши клиенты перешли на молоко Parmalat 3,5%. Марка со стабильным качеством, представленная во всех регионах России. 

В автоматических кофемашинах есть три вида молочных систем: «естественная», молочная система с помпой и gear pump – тоже помпа, но с шестеренным насосом, обеспечивающим высокую производительность кофемашины. Одна и та же модель кофеварки может комплектоваться разными молочными системами. Итоговая разница в цене агрегата может составлять 20–30%. Так что если подчиненные радуют руководителя кафе тем, что могут достать «то же самое», но значительно дешевле, стоит насторожиться и понять причину такой экономии. 

Наконец, молоко должно быть не только натуральное, но и холодное. Поэтому нельзя экономить на холодильнике для кофемашины. Все. Весь секрет успеха. 

Лидер: Вода для автоматических кофемашин тоже специальная? Капризное оборудование…

Александр Кузьмин: Хорошее профессиональное оборудование рассчитано на десятилетия работы при условии правильного технического обслуживания и использования качественных ингредиентов. Половина поставщиков дешевой бутилированной воды наливает ее в емкости из-под крана. Пренебрежение нормами жесткости воды является причиной выхода из строя бойлеров, замена которых порой обходится в половину стоимости кофемашины. 

Лидер: Это все?

Александр Кузьмин: Нет, важнейшим условием успеха является подключение кофемашины к системе телеметрии. Иначе вы окажитесь в ситуации, когда паровоз есть, а рельсы проложим, когда паровоз докажет свою эффективность. Удаленный мониторинг кофемашин – минимизация влияния «человеческого фактора», ликвидация продаж «мимо кассы», удаленная настройка рецептов, контроль качества обслуживания машины, организация работы сервисной службы. Телеметрическим решениям для нетопливных бизнесов сетей АЗС я готов посвятить отдельный разговор. 

Лидер: Почему же подобные рекомендации до сих пор массово не реализуются в российских условиях? 

Александр Кузьмин: Понятие «нетопливные бизнесы» не имеет каких-либо отраслевых стандартов, и каждый руководитель воспринимает его по-своему. Ситуацию усугубляют специалисты крупнейших консалтинговых агентств, работающих в нефтяной отрасли, которые, получая заказы на управленческий консалтинг в нетопливных бизнесах, дают рекомендации для зрелых рынков, но абсолютно неприменимые для типичных российских условий. Неподходящие из-за того, что сплошь и рядом в российских заправочных сетях отсутствуют объекты применения этих рекомендаций, а именно – кафе и магазин в том формате, в котором можно хоть что-то «улучшать» или «оптимизировать». Да, у нас во многих заправочных сетях отсутствует элементарная базовая структура нетопливных бизнесов, для которой можно применять предлагаемые инструменты повышения эффективности. Ноль, помноженный на любое число, в произведении все равно даст ноль. 

Лидер: И все же, есть ли положительный опыт реализации ваших рекомендаций в российских условиях? 

Александр Кузьмин: Практика – критерий истины. Описанная мною модель построения кофейного бизнеса принята в большинстве иностранных заправочных сетей, зарабатывающих на нетопливных бизнесах больше, чем на реализации топлива. На отечественном рынке эту модель применила «Газпромнефть», за два года получив результаты, которые позволяют ее руководителям анонсировать свои достижения не иначе, как лидерство среди крупнейших игроков российской топливной розницы. 

 

Статьи серии "Экспресс-коучинг для первых лиц за 30 минут": http://www.sovazs.com/showarticle.phtml?id=2529

18.10.2016

Экспресс-коучинг для первых лиц за 30 минут*

При организации кофейного бизнеса критически важно изначально выбрать правильную бизнес-модель. На современном кофейном рынке таких моделей всего две: первая – поточно-процессная, предполагает приготовление кофе профессиональной автоматической кофемашиной, вторая – кофе «ручной» варки. Первая модель используется мировыми лидерами фастфуда, и только она пригодна для реализации в сетях АЗС...

Проекты по преобразованию нетопливных бизнесов сетей АЗС требуют управленческой воли, чтобы не только сломать сложившиеся устои, но и дождаться необходимых преобразований. Если экономический эффект необходим здесь и сейчас, надо браться за кофейный бизнес. Право, в этом деле нет никаких сакральных знаний, специфической ауры. Даже поговорку про то, что не боги горшки обжигают, можно легко переложить на кофейный бизнес. Вкусный кофе обжаривают/варят/готовят не боги, бизнес-технология поточных продаж кофе доступна для понимания всем!

0K8J8434 1024x822

Лидер: Очень рад такой идее, но мы продаем кофе на каждой станции, где оборудовано кафе.

 

Александр Кузьмин: Кофе вы продаете, но покупают ли его ваши клиенты? Сколько чашек продает каждая станция? Вы исследовали эффективность продаж? И скажите честно, вам нравится вкус кофе, который предлагают АЗС вашей сети?

Лидер: Средние продажи на станциях – от 20 до 30 чашек в день. Мне лично вкус не нравится. Мне вообще многое не нравится в организации продаж и закупок всего, что связано с кофе.

Александр Кузьмин: Я бы тоже не был доволен. В вашей сети разнородный парк кофемашин, которые установлены позади оператора. Некоторое количество кофемашин принадлежит сети АЗС, большая часть – предоставлена поставщиками кофе. Кто и, главное, как производит настройки и сервисное обслуживание этого дорогостоящего оборудования, федеральному центру неизвестно. Сквозного учета кофенапитков, произведенных каждой кофемашиной, не ведется, да и вопросами качества напитков никто никогда не занимался всерьез. Даже нормы закладки ингредиентов разные. На одних АЗС для приготовления чашки кофе расходуют 9 г зерна, на других – 6. На одних станциях используют натуральное молоко, но на большинстве – порошковый концентрат... Как видите, критичных ошибок в реализации этого направления на ваших АЗС слишком много. К примеру, задумывались ли вы о том, чтобы переместить машины в зону свободного доступа клиента?

Лидер: Какая разница, где расположена кофемашина? Мне не раз доказывали, что в зоне свободного доступа ее использование сложнее контролировать!

Александр Кузьмин: Для контроля продаж кофе в режиме самообслуживания существуют отдельные решения – о них я тоже могу рассказать. Что касается расположения аппарата, мировая практика доказывает: установка кофемашины в зоне свободного доступа позволяет увеличить продажи кофе на 15–20% по сравнению с размещением за спиной оператора АЗС.

Лидер: Этим перемещением должны заняться сотрудники Департамента розничных продаж?

Александр Кузьмин: Для такой масштабной акции нужны усилия десятков, а возможно и сотен людей. Ваши сотрудники должны создать концепцию организации кофейного бизнеса АЗС, выбрать надежного партнера, способного приобрести требуемое оборудование, установить его на станциях, подключить, настроить и осуществлять техническое обслуживание в соответствии с регламентами завода-изготовителя. Нужно быть готовым к тому, что средние затраты на мероприятия по оснащению одной точки продаж кофе составят около миллиона рублей.

Лидер: Один миллион рублей на каждую АЗС? Не слишком ли большие затраты на приведение к стандарту, пусть даже эффективному? Я хотел бы знать, что входит в эту сумму.

Александр Кузьмин: Строго говоря, я должен озвучить прайс в евро – к сожалению, я еще не встречал достойного оборудования от российских производителей. Значительная часть затрат уйдет на приобретение «правильной» кофемашины. Возьмем одну из самых популярных моделей от лидера рынка HoReCa, компании WMF, – для кофемашины WMF 1500s с опциями для режима самообслуживания (одна кофемолка, какао-модуль, система «Dynamic Milk», Led-подсветка), производитель рекомендует цену в 8,2 тыс. евро. Ее расчетная производительность – 150–180 чашек в сутки, чего с запасом хватит для большинства ваших АЗС. Далее перечислю вспомогательное оборудование:
• Холодильник для молока (объем 4 л) – 880 евро
• Насосная станция Flojet – 220 евро
• Модуль удаленного мониторинга и модем к нему – 300 евро
• Кофе-модуль (мебельная конструкция) шириной 1764 мм (столешница из искусственного камня, два диспенсера для бумажных стаканов объемом 200 и 300 мл, интегрированное мусорное ведро, диспенсер для салфеток) – 2,5 тыс. евро
• Витрина для свежей выпечки с функциями подогрева и увлажнения – 470 евро
• Диспенсер для сахара, крышек, чая – 70 евро.

Итоговая сумма: 12 640 евро плюс НДС – и получим цифру, близкую к миллиону рублей.

Лидер: Боюсь, что моих полномочий для такого решения будет недостаточно. При всей перспективности данного направления бизнеса, 2 миллиарда – это очень большие расходы.

Александр Кузьмин: Давайте оценивать не затраты, а результат, который мы получим после проведения этих мероприятий – как в любой бизнес-модели. Реорганизация зоны продаж кофе для одной АЗС обойдется в миллион рублей. При этом с каждой проданной чашки кофе станция получает доход не менее 70 руб­лей. Уже спустя полгода Вы будете продавать с одной точки не 20–30 чашек в сутки, как сейчас, а около 100. Иными словами, доход составит почти 7 тыс. руб­лей в сутки. Таким образом, менее чем через год каждая станция не только окупит первоначальные вложения, но и начнет гарантированно приносить прибыль. Замечу, немалую прибыль: за второй год реорганизации доход одной АЗС составит 2,5 миллиона рублей.

Хочу уточнить, что данная экономическая модель актуальна при условии, что сеть самостоятельно закупит оборудование. Возможен другой вариант: использование вложений партнера. Но в этом случае реальные затраты сети вырастут в 2 раза...

Лидер: А вот и нет! Я знаю, что сейчас наши менеджеры ведут переговоры с одним из крупнейших производителей кофе, который предоставляет кофемашины в безвозмездное пользование при условии закупок зерна у его дистрибьюторов.

Александр Кузьмин: Лидер растворимых кофейных концентратов уже внедрял подобную схему в сети АЗС другой федеральной ВИНК – традиционных спонсоров футбольного клуба «Спартак». Увы, неудачно. Главная причина отсутствия успеха – у покупателей бренд этого поставщика не ассоциируется с хорошим кофе. Кроме того, при реализации этого проекта у вашей сети не будет собственного кофейного бизнеса, вы будете зависеть от бюджетов этого поставщика, за счет которых он производит закупку и установку «бесплатных» кофемашин. Если через пару лет этот партнер поменяет маркетинговую стратегию в РФ, ваши АЗС вообще останутся без кофе. Недаром все иностранные операторы, которых вы намерены «догнать и перегнать», идут по пути создания своего кофейного направления.

Лидер: Вы предлагаете запустить ваш вариант кофейного проекта одновременно на 2 тыс. АЗС?

Александр Кузьмин: В сети вдвое меньше вашей я начинал с пилотного проекта – 70 станций. Экономические показатели первого же квартала убедили руководство той сети распространить этот опыт на весь бизнес. Реорганизация кофейного бизнеса всей сети, состоящей из тысячи точек продаж, заняла два года.

Лидер: Про кофейный бизнес мне ясна ваша позиция. На одном из недавних совещаний мне докладывали о возможности сотрудничества с ведущими игроками на рынке фастфуд. Как вы оцениваете эту идею?

Александр Кузьмин: Партнерские программы с состоявшимися лидерами рынка фастфуда – правильный и эффективный шаг, но давайте рассмотрим реальные возможности такого сотрудничества. Для любого партнера, будь то МакДоналдс, KFC, Burger King, или кто-то другой, необходимо отдельное помещение площадью 150–200 м2. Большинство ваших АЗС имеют торговые залы 50–80 м2, причем на этой территории необходимо разместить не только кафе, но и магазин. Ни один оператор фастфуда не сможет развернуть бизнес в таких стесненных условиях, поэтому большинство ваших станций непригодны для таких партнерских проектов. Но вы можете получать прибыль в миллиарды рублей в год на кофе и еще столько же на продаже хот-догов и свежей выпечки.

Лидер: Что еще нужно для реализации поточной модели продаж кофе и хот-догов?

Александр Кузьмин: Преодолеть «человеческий фактор». Персонал АЗС надо обучить процедурам приготовления продуктов фастфуд, обслуживания кафе и стандартов коммуникации с клиентами АЗС. Хорошим подспорьем будет введение системы мотивации персонала станций, направленной на их заинтересованность в результатах работы магазина и кафе. Об этом мы и сможем поговорить в следующий раз.

 

Все статьи по теме "Экспресс-коучинг для первых лиц за 30 минут" - http://www.sovazs.com/showarticle.phtml?id=2513

30.09.2016

Александр Кузьмин, генеральный директор «РусХОТС» выступил на конференции «Глобальные и локальные рынки нефти и нефтепродуктов: анализ, ценообразование, торговые потоки» с докладом о нетопливных бизнесах сетей АЗС. Развитие и маркетинг современных сетей АЗС – стали актуальной и даже праймовой темой для российских сетей АЗС больших и не очень. Запрос на эффективные программы придорожного сервиса идет сверху, от руководства ВИНК и это радует. Печалит, что в головах многих руководителей уровень понимания особенностей развития нетопливных бизнесов так и остался на уровне 2010 года.

В последнее время представители мировых лидеров управленческого консалтинга много и правильно говорят о необходимости использования потенциала нетопливных бизнесов российских заправочных сетей. При этом в большинстве случаев вниманию аудитории предлагаются "лучшие практики" основанные на опыте более зрелых иностранных рынков с не менее чем полувековой историей развития. Почему же подобные рекомендации до сих пор массово не реализуются в российских условиях? Как практик, я вижу этому несколько причин:
Главная причина - у большинства отечественных сетей АЗС нет базы для применения подобных рекомендаций.
У нас во многих заправочных сетях отсутствует элементарная базовая структура нетопливных бизнесов, для которой можно применять предлагаемые инструменты повышения эффективности. Ноль, помноженный на любое число, в произведении все равно даст ноль.

 

Презентация >>


Полная версия доклада на конференции >> 

 

Основные цифры:
Доход одной станции с проходимостью 1000 человек в день при базовом(!) уровне организации нетопливных бизнесов больше миллиона рублей.
Прибыль одной АЗС с проходимостью 1000 чеков в день по направлению КАФЕ - 350 тысяч руб. прибыли (при выручке 700 тысяч руб.)
Кофе при правильной организации продаж позволяет охватить 10% клиентского трафика, это 210 тысяч в месяц. Фастфуд – это примерно 5% клиентского трафика и 80 тысяч в месяц, выпечка даст 60 тысяч в месяц.
Прибыль одной АЗС с проходимостью 1000 чеков в день по направлению МАГАЗИН - 450 тысяч в месяц (при выручке 1,4 миллиона руб.).
Повторю, больше миллиона рублей в месяц прибыли. Это при базовом уровне организации нетопливных бизнесов, результат, который можно и нужно улучшать. Ведь если в основе ноль, то сколько не умножай усилия, в результате будет ноль.
Эти же цифры можно повернуть еще раз. У вас есть базовый уровень развития нетопливных бизнесов, если продажи кофе охватывают 10% клиентского трафика и по 5% клиентов покупают фастфуд и выпечку. Это тот уровень, от которого можно отталкиваться и искать улучшения ситуации.

IMG 1051 min